第1節 職位設計

一、 職位設計的含義 是指將若干

工作任務組合起來構成一項完整的職位。

專業化分工的優點 有利于提高人員工作的熟練程度，有利于減少因工作變換而損失的時間，有利于使用專用設備和減少人員培訓的要求，以擴大勞動者的來源和降低勞動成本。但是，其負面影響是可導致員工的厭煩和不滿情緒，工作之間的協調成本上升，從而影響總體的工作效率和工作質量。為避免過度專業化分工職位設計的一些做法 有職位擴大化;職位輪換;職位豐富和工作團隊。

二、職位設計的要求 應著眼于顧客滿意;應當能夠激化出雇員高昂的奉獻精神并實現卓越的組織績效;應當能夠為雇員提供實現績效持續改進的機會;充分的酬薪;成長的機會;履行工作的職權;足夠的培訓;工作環境中的安全感等。顧客滿意是實現顧客滿意的關鍵。

第三節 縱向設計——層次劃分

一、組織結構的層次劃分 1、層次產生的原因 是勞動生產力發展所導致的。2、層次劃分的多少，應根據組織的人物力量與組織規模的大小而定。3、確定層次應考慮的因素即：扁平結構與高聳結構。扁平結構的優缺點：有利于縮短上下之間的距離，密切上下級之間的關系。信息縱向流通快，管理費用低。由于管理寬度大，被管理者有效大的自由性和創造性，因而有滿足感，有利于選擇和培訓下屬人員。但由于不能嚴密的監督下級，上下級之間協調較差，管理寬度的加大，也增加了擁擠之間相互溝通的困難。高聳結構的優缺點：分工細致明確，上下級易于協調。但層次增多，互相扯皮的事會增多，管理費用增加，上下級之間溝通和交流受阻。上層對下層管理者的控制邊的困難，管理嚴密，影響了下級人員的積極性與創造性。

二、管理寬度的含義 是管理者有效的監督，管理其直接下屬的人數。影響管理寬度的因素 有1、管理者與其下屬雙方的能力。2、面對問題的種類。3、組織溝通的類型及方法。4、授權。5、激化。6、組織的穩定性也影響著管理寬度。管理寬度上下級關系數 漢密爾頓人為3——6個人之間;厄維克認為，理想的下屬人員是4名。管理寬度與上下級關系數不是一個常數，它有很大的彈性。確定管理寬度的兩種方法1、格拉丘斯的上下級關系論。2、變量依據法。

第三節 橫向設計——部門劃分

一、部門的含義 指組織中管理者為完成規定的任務有權管轄的一個特殊的領域。

二、部門劃分的方法1、按人數劃分，優缺點：這種劃分方法考慮的僅僅是人力，已被高度專業化社會有被逐漸淘汰的趨勢。2、按時間劃分，這種劃分有利于連續工作而工作日不能滿足工作需要，但換班交接工作要做到恰到好處。3、按職能劃分，能充分發揮專業職能，但容易導致隧道視野。4、安產品劃分，有利于發揮專用設備效益，個人專業技能的發揮和部門內的協調。但要求更多的人具有全面管理的能力，產品部門獨立性強整體性差，增加了主管部門協調控制的困難。5、按地區劃分，有利于改善地區的協調，有利于培養管理人才，取得地區經濟效益。但需要全面人才增多，主管部門控制困難，地區間往往不易協調。6、按服務對象劃分，可以獲得某一種群體所帶來的利益，有利于提高服務質量和技能。但不利于綜合發展。7、按設備劃分，能充分發揮設備效率，更為方便。8、按其他劃分。

三、部門劃分的原則 1、為求最少。2、組織結構應具多樣性。3、確保目標實現。4、指派平衡。5、監察部門分設。

第四節 組織結構的類型

一、直線型組織結構 特點：1、組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權。2、組織中每一個人只能向一位直接上級報告。3、管轄者在其管轄的范圍內，有較大的職權。優點：結構比較簡單責權明確，所做出的決定可能比較容易和迅速。缺點：在組織規模較大時，業務復雜，所由管轄只能集中在一個人身上是困難的。難于找到合適的全能管理者去替代，部門協調差。

二、直線——參謀型組織結構 特點：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工。加強專業管理，組織實行統一指揮。優點：各級直線管理者有相應的職能機構和人員作為參謀，對本部門進行有效的管理，適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，每個部門有直線人員統一指揮，滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制要求。缺點：下級部門的主動性和積極性的發揮受到限制，部門間互通情報少，不能集思廣益的做出決策，各參謀部門和直線指揮部門容易產生矛盾，難以從內部培養出全面人才，整個組織系統適合性差，不能作出及時的反應。

三、事業組織結構 特點：按產品、地區或經營部門分別成立若干個事業部，該項產品或地區的全部業務從產品設計到產品銷售權有時也不負責，實行獨立經營，單獨核算。企業高層保持人事、財務、價格、監督大權，利用利潤率等指標隊時也不進行控制。

四、矩陣結構組織的優缺點 靈活，適應性強，有利于把組織垂直聯系與橫向聯系更好的組合起來，加強各職能部門之間的協作;由于項目小組是臨時的，所以穩定性較差。存在雙重領導，當兩個意見不統一時，會使他們的工作無所適應。

應用：分析組織(企業)的組織結構形式

答：本企業的組織結構是這樣設置的。生產、研發向生產廠長負責;供銷、財務向營銷廠長負責;人事、工會向行政廠長負責，三位副廠長向廠長負責。垂直管轄職權與責任明確，作出的決定比較容易快速，但是部門之間缺少協調。從圖上看，在廠長的平行位置設有參謀，吸收專家參加管理。參謀的意見和提出的措施可以通過廠長轉達到下層，在某些緊急情況下，參謀也可以履行廠長的職權直接與下層溝通，以迅速作出關鍵性的決策，命令下層快速實施，贏得時間謀得生機，獲取效益。但有時在未與廠長溝通的情況下，其決策有可能與廠長的決策相背。可以肯定，參謀的存在一則減輕了廠長的一些管理上的負擔，二則起到了避免決策失誤的屏障作用，保證了決策科性格的權威性。如果因某種原因廠長缺失，則參謀可以擔負起廠長的職權責，維護企業的正常生產經營。

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